МЕНЕДЖМЕНТ
Понятие менеджмента
Менеджмент - это управление, заведование и организация производства,
совокупность принципов, методов, средств и форм управления, применяемых
с целью повышения уровня производства и увеличения прибыли. Менеджмент
- это способность управляющего добиваться поставленных целей.
Менеджмент и рыночная экономика
1. Рыночная форма ценообразования. 2. Необходимая либерализация
предпринимательской деятельности. 3. Формы собственности. 4. Демонополизация
производства, концентрация. 5. Исключительное право собственности.
Историческая эволюция менеджмента. Ф.Тейлор, А.Файоль
1. В Древнем Египте (3 тыс. лет до н. э.) Сократ, одним из первых,
дал характеристику управления, как особой сфере деятельности.
Плато (428-348) дал классификацию форм государственного управления.
Древний период - 9-7 в. до н.э. - особый вид деятельности - управление.
Александр Македонский - теория и практика управления войсками.
2. Индустриальный период. Адам Смит - анализ различных форм разделения
труда. Создание и использование вычислительных машин. 3. Период
систематизации. Тейлор - основоположник менеджмента. Классическая
школа менеджмента - А.Файоль. 4. Информационный период (1960 -
по наши дни). Классическая школа может быть подразделена на две
исторические философии управления: научный управленческий подход
и административный управленческий подход. Научное управление было
первым подходом в истории управленческой теории. Отцом научного
управления считается Фредерик У. Тейлор (1856-1915). Идеи Тейлора
сформировались в результате его практической деятельности. Пытаясь
довести до максимума выпуск продукции, Тейлор ввел в практику
менеджмента хронометраж, разбивая действия рабочих на отдельные
движения и замеряя время исполнения этих движений. Принципы: 1.
Научный отбор рабочего. 2. Научное изучение и обучение рабочего.
3. Специализация работы. 4. Важность побудительных мотивов заработной
платы. 5. Справедливое распределение ответственности между рабочими
и управляющими. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял
в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс,
состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование
и организация. Вторая категория классических принципов касалась
построения структуры организации и управления работниками. Итак,
Файоль сконцентрировал свое внимание на управленческой функции,
значению которой до этого не придавалось особого внимания. Он
расчленил управленческую функцию на ряд базовых элементов: планирование,
организацию, распорядительство, координирование и контролирование.
Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов,
которые широко использовались как руководство для современной
управленческой мысли. 1. Разделение труда. 2. Власть и ответственность.
3. Дисциплина. 4. Единоначалие. 5. Равенство руководства. 6. Субординация
личного интереса и общей цели. 7. Вознаграждение. 8. Централизация.
9. Скалярная цепь. 10. Порядок. 11. Равенство и справедливость.
12. Стабильность персонала. 13. Инициатива, обдумывание и выполнение
плана. 14. Корпоративный дух.
Менеджмент и управление. Сущность управления. Принципы
управления А. Файоля
Принципы управления А. Файоля: 1. Разделение труда - позволяет
повысить квалификацию, увеличить объем и улучшить качество производимой
продукции при тех же затратах труда. 2. Власть - ответственность
- право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты
своих действий. 3. Дисциплина - повиновение и взаимодействие между
менеджерами и рабочими, основанными на выполнении правил и порядков,
установленных в фирме. 4. Единство-распорядительство - отдавать
приказания может только один человек и ответственность за исполнение
указания подчиненные несут только перед ним. 5. Единство руководства
- один руководитель и один план действий, одна программа для совокупности
операций, которые преследуют одну цель. 6. Подчинение индивидуальных
интересов общим. 7. Вознаграждение персонала. 8. Централизация
или децентрализация - это вопрос меры, которая должна находиться
в соответствии с ситуацией и способом руководства. 9. Иерархия.
10. Порядок. 11. Справедливость. 12. Стабильность персонала. 13.
Инициатива. 14. Единение персонала. Управление, как непрерывный
универсальный процесс состоит из нескольких взаимосвязанных видов
деятельности. Эккаутинг - анализ статистических данных, административной
деятельности. Четко разработанные трудовые операции и высокая
з.п. не всегда приводят к повышению производительности труда.
Поведение человека на работе и результат его труда во многом зависят
от социальных условий и работы менеджеров. Сущность управления:
1. Управление - процесс воздействия на работников в интересах
поставленных целей. 2. объект У - люди, техника, технологии. 3.
Субъект У - личность, тот кто управляет.
Системный подход в современном менеджменте
Система отражает весьма сложные стороны общественного производства.
Это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях
друг с другом, которая образует определенную целостность и единство.
Системный подход - он принимает организацию фирмы, как абсолютно
открытую систему, состоящую из ряда взаимодействующих подсистем,
которые направлены на достижение цели. Главная идея системной
теории в том, что не одно действие не предпринимается в изоляции
с другим. Каждое решение имеет последствие для всей системы. Системный
подход позволяет избежать ситуации, когда решение в одной области
превращается в проблему для другой. 1. Система функционализации.
2. Система результативных и эффективных стимулов. 3. Система власти.
4. Система логического принятия решений. При определении системы
необходимо учитывать ее понятия: целостность, структурность, взаимозависимость
структуры и среды, иерархичность, множественность описания каждой
системы. Важнейшие принципы системного подхода: 1. Процесс принятия
решений должен начинаться с четкой формулировки конкретных целей.
2. Проблему рассматривают как единую систему. 3. Выявление и анализ
возможных альтернативных путей достижения целей. 4. Цели отдельных
подсистем не должны вступать в противоречие с общими целями общей
системы. 5. Обеспечение восхождения от абстрактного к конкретному.
6. достижение единства, анализа и синтеза логического и исторического.
7. Выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействие.
Ситуационный подход в современном менеджменте
Ситуация - это конкретный набор обстоятельств, который решающим
образом влияет на фирму в данное, конкретное время. Ситуационный
подход можно охарактеризовать как четырех-шаговый процесс: 1.
Руководитель должен быть профессионалом. 2. Каждая из управляющих
методик имеет сильные и слабые стороны и менеджер должен предвидеть
вероятные их последствия. 3. Менеджер должен правильно объяснять
ту или иную ситуацию и предвидеть какие факторы являются наиболее
важными в данной ситуации. 4. Менеджер должен увязывать конкретные
приемы управления конкретной ситуацией. Основные ситуационные
переменные: факторы внешней и внутренней среды. К основным внутренним
переменным относятся: цели и задачи, структура, кадры, техника
и технологии. Взаимодействие организации с внешней средой. Среда
прямого воздействия: 1. Государственные организации (напр. налог.
инсп.). 2. Потребители.
Принятие решений - центральное звено в системе менеджмента
Управлять - это значит постоянно принимать решения и их осуществлять.
Для менеджера принятие решений - это постоянная ответственная
работа. Менеджмент - это управление, управление - это воздействие,
воздействие осуществляется в форме принятия решений и их реализации.
Процесс управления, функции менеджмента
Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.
Функции: планирование, координация, контроль. 1. Планирование
включает определение руководства бизнесом путем установления целей
и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей.
2. Организация включает определение особых действий и ресурсов,
которое будут необходимы для воплощения разработанного плана действий,
а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей
и ответственности. 3. Руководство включает сообщение другим, в
чем состоят их обязанности По выполнению плана компании, а также
обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются
исполнять обязанности лучше. 4. Контроль включает направляющую,
наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то,
чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии
с потребностями и надеждами фирмы. Высшие менеджеры затрачивают
значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное
влияние на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии
дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями
о внешнем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными
возглавить деятельность компании по планированию. Менеджеры среднего
уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций
управления включены в средней степени. Исключение составляет их
большая ответственность за контрольную деятельность на своем уровне.
Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную
ответственность за любую функцию на уровне организации, но они
должны проявлять некоторую компетентность во всех управленческих
задачах. Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются
в функции руководства, поскольку существует относительно большое
число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт.
Исторические условия возникновения менеджмента
Рассматривая развитие теории и практики управления выделяют несколько
периодов: 1. древний. 2. индустриальный. 3. систематизации. 4.
информационный. Древний. С 7 тыс. до н.э. - 18 в.н.э. примерно
около 7 тыс. лет до н.э. в ряде мест ближнего востока прошел переход
от присваивающего хозяйства, охота, сбор плодов и т.д. и принципиально
новой форме получения продукта их производству. Производящая экономика.
Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета возникновения
менеджмента. Индустриальный 1776 - 1890 - связан с Адамом Смитом.
А. Смит - классический, политический экономист, специалист в области
управления. Он сделал анализ различных форм разделения труда,
дал характеристику обязанностей государя, государства. Систематизации.
1856 -1960. Формируются новые направления, школы, течения. Меняются
сами исследователи, их взгляды. В сущности то, что мы сегодня
называем менеджментом зародилось во времена промышленной революции
19 века. Возникли фабрики. Информационный. 1960 - т.д. разработаны
более поздние теории управления, представителями экономической
школы.
Модели принятия решений
Методы: 1. неформальные (эвристические), 2. Коллективные (обсуждение
и принятие решения), 3. метод Дельфы. Неформальные методы основываются
аналитических способностях лиц, принимающих решение. В большей
части, неформальные решения основываются на интуиции менеджера.
Преимущество этих методов в оперативности. Недостаток состоит
в том, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочного
решения. Коллективные методы, основным моментом которых является
определение круга лиц-участников данной процедуры. Чаще всего
это временный коллектив. Главными критериями формирования такой
группы является: 1. компетентность, 2. конструктивность мышления,
3. коммуникабельность (взаимоотношения). Коллективные формы групповой
работы: 1. заседание, 2. совещание, 3. комиссия, 4. мозговая атака
или мозговой штурм (наиболее распространенный метод). Метод Дельфы
- это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура
данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются
экспертам.
Современный менеджмент. Общая характеристика
Отличительными чертами современного менеджмента являются: 1. Системный
подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие
решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов
воздействия в их взаимодействии; 2. Ситуационный принцип управления
- утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает
существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия
конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией; 3. Определяющая
роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения,
сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается
на систему ценностей, принятых в организации. Играет ведущую роль
в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния
на эффективность всех сторон деятельности. 4. Механизация и автоматизация
управленческого процесса - представляет собой внедрение механических
устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств
связи, множительных аппаратов и другой оргтехники; 5. Демократизация
управления - проявляется в активном участии рядовых работников
в управлении производством на основе подачи предложений, участии
в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных
формах подготовки решений. 6. Интернационализация менеджмента
- означает усиление роли интернационального фактора в управлении
организацией по причине растущего межгосударственного разделения
и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.
Мотивация и оплата труда
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей фирмы.
Организационные структуры управления фирмами
Под организационной структурой понимается совокупность подразделений,
составляющих ту или иную организацию (отделов, участков, цехов
и служб, органов управления, целых предприятий и их комплексов).
Особенности организационной структуры определяются характером,
разнообразием, техническим уровнем производственных процессов,
глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами
деятельности, ее диверсификацией (разветвленностью), спецификой
продукции или услуг. Основу организационной структуры составляет
совокупность обособленных, но тесно связанных между собой видов
деятельности, направленных на достижение целей организации. В
рамках организации эти виды деятельности объединяются в самостоятельные
группы в соответствии с рядом принципов, среди которых можно выделить:
количественный, временной, функциональный, территориальный, рыночный,
продуктовый, целевой, профессиональный, технологический, инновационный
и пр. В ряде случаев не все они могут быть применимы (это зависит
от масштабов, характера деятельности, степени свободы организации
или ее соответствующего подразделения). Принципы: 1. Количественный
принцип структуризации. Суть его состоит в том, что подразделения
в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых
для выполнения той или иной задачи. 2. Принцип структурирования
- временной. Он также используется на низших уровнях организации
и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических
или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно.
3. Технологический принцип структурирования, когда основу подразделения
составляет какая-либо законченная технология. Чаще всего таким
способом в рамках цехов выделяются участки. 4. Профессиональный
принцип. Людей объединяет здесь не технология производства, а
общая профессия. 5. Принцип структуризации - функциональный, когда
подразделения строятся в соответствии с функциями предприятия,
то есть главными направлениями его деятельности.
Реализация принятия решений
Процесс реализации решения: Принятие решения - (сообщение о решении)
- Реализация - (Установление обратной связи) - Оценка. 4 причины
невыполнения решения: 1. Решение недостаточно четко сформулировано
менеджером. 2. Решение ясно и четко сформулировано, но исполнитель
его плохо уяснил. 3. Решение ясно и четко сформулировано, но у
исполнителя не было необходимых средств для выполнения. 4. Решение
ясно и четко сформулировано, но исполнитель был, внутренне, не
согласен с решением менеджера. Исполнитель, в данном случае, может
иметь свой метод реализации данного решения. Для того, чтобы организовать
выполнение решения, надо иметь в виду, что руководитель учитывает
не свою собственную деятельность, а труд других людей.
Коммуникации в системе менеджмента общая характеристика
Объектом приложения труда в сфере управления является информация,
и именно ее потоками связаны друг с другом звенья управленческой
структуры. Информация в системе управления передается по коммуникационным
каналам, то есть линиям связи, возникающим между отдельными элементами
управленческой структуры - подразделениями, должностями, людьми.
Способ осуществления этих связей - будь то личная встреча, телефонный
звонок, записка или официальный документ - значения при этом не
имеет. Помимо движения содержательной управленческой информации,
с помощью коммуникационных каналов осуществляются управленческие
и технические связи между элементами управленческой структуры.
Суть управленческих или административных связей состоит в передаче
полномочий и ответственности нижестоящим звеньям управленческой
структуры различных распоряжений, рекомендаций, инструкций, получении
отчетов, советов и т.п., а также в процессе контроля. По своему
назначению связи эти могут быть двух видов: координационными и
интеграционными. Первые объединяют все элементы системы управления
в единое целое, обеспечивая их подчиненность центральному, главному
элементу, каковым может выступать, например, совет директоров
фирмы, правление, штаб-квартира, общее собрание акционеров. Координационные
же связи обеспечивают единство автономных действий элементов системы
управления; в рамках фирмы их направляют межфункциональные органы
(комитеты, специальные группы, стратегические хозяйствующие центры
и т.п.), добиваясь добровольного согласования интересов этих субъектов.
Наконец, технические связи между элементами управленческой структуры
реализуются в процессе организационного обслуживания их деятельности,
например, при подготовке и проведении совещаний, переговоров,
обмена опытом, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении
и выдаче информации безотносительно ее содержания. Совокупность
каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации
образуют коммуникационную структуру управления. По своим масштабам
она может быть глобальной, если охватывает организацию целиком,
или локальной, когда относится только к отдельной ее части. Осуществление
всех коммуникаций только через одно какое-то центральное звено
говорит о том, что коммуникационная структура централизована,
а данное звено выступает не только в качестве посредника, но и
контролера коммуникаций, имеющих форму вертикальных связей. Полицентричная
коммуникационная структура, допускающая, что большая часть информации
(малозначительной по содержанию) может идти в обход центрального
звена, является децентрализованной. Наличие в коммуникационной
структуре организации параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует
о ее сложности. Сложность структуры дает больше гарантий того,
что необходимая коммуникация состоится, если даже где-то произойдет
сбой, однако, с другой стороны, она несет в себе потенциальную
возможность искажения передаваемой информации.
Управление фирмой. Стратегическое планирование
Стратегия в управлении - это масштабные, неограниченные рамками
времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции,
выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных
целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий
в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.
Стратегическое планирование - процесс формулировки стратегии по
этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого
ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством
преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает
чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж
компании. 5 основных направлений: 1. Стратегическое планирование
способствует предупреждению конфликтов в коллективе. 2. Решение,
принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку
учитывает ряд альтернатив. 3. Мотивация служащих возрастает в
связи с их привлечением к разработке стратегического плана. 4.
Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными
индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы
участия. 5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна
из самых важных задач стратегического планирования заключается
в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных
решений. Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки
(стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой
стороны, так и с чисто психологической. Каждая фирма, вступающая
в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть
прямой (т. е. общей и единовременной), а может - последовательной.
Таким образом существует два типа стратегии: прямая (или целенаправленная);
косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Для фирмы,
применяющей прямую стратегию, она является планом или программой,
устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения
мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы
к формулировке стратегии. Косвенная стратегия, напротив, является
«способом реагирования на внешние воздействия». В большей или
меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления
к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный
вид стратегического плана. Многие фирмы считают возможным сочетать
оба типа стратегии. Обе стратегии широко применяются, однако особо
стоит выделить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает
более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии
отдельно почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной
стратегии, как правило, залог полного успеха. Первый уровень -
стратегия корпорации в целом. Она составляется исключительно членами
совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими
избранными членами администрации. На следующем уровне уполномоченными
по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий
корпорации или ее подразделений. Третий уровень предполагает участие
в разработке стратегии функциональных руководителей.
Миссия и стратегия фирмы
Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются
цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются
предназначенные для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция
включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится
система целей - миссия, общефирменные и специфические цели, ранжированные
с учетом возможных сроков и последовательности их реализации.
Другой элемент стратегии - приоритеты в распределении ресурсов,
которых, как известно, всегда не хватает. Разработка стратегии
- процесс длительный и трудоемкий, поэтому ее пересмотр возможен
раз в несколько лет. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий,
как говорится, на все случаи жизни. Главная среди них - генеральная
стратегия, отражающая способы реализации миссии фирмы. На случай
непредвиденного поворота событий, например банкротства, разрабатываются
ситуационные стратегии, указывающие "отходной путь",
однако главными рабочими стратегиями являются функциональные,
которые отражают пути достижения специфических целей компании,
стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. Выделяются
следующие основные функциональные стратегии современной фирмы:
продуктово-рыночная, маркетинговая, конкурентная, инновационная,
поглощений, капитальных вложений (инвестиционная), экспортная
и другие. На практике чаще всего имеет место комбинированная стратегия,
включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих,
когда одни подразделения растут быстро, другие умеренно, третьи
стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.
В итоге в зависимости от конкретной ситуации может иметь место
общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного
потенциала фирмы. 9 основных факторов, определяющих стратегию
любой фирмы и придающих ей специфические свойства: 1. Корпоративная
миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии.
2.Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные
для фирмы способы ведения конкурентной борьбы. 3. Организация
бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные
подразделения, их дифференциацией и интеграцией. 4. Продукция,
выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей.
5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные
сферы деятельности и текущего производства. 6. Ожидаемые изменения
структуры фирмы в результате приобретения или продажи ее предприятий,
филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения. 7. Рынки
и их границы, в основе которых лежат не только географические
факторы, но особенности продукции и круг ее потребителей. 8. Программы
совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения
деловой активности, раз вития научных исследований и разработок.
9. Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем
притязаний, Предприимчивости, способности к лидерству, отношением
к людям, работе, успехам и не удачам. Стратегия фирмы разрабатывается
высшим руководством совместно с центральными службами с учетом
перечисленных факторов.
Процесс стратегического планирования
Стратегическое планирование как процесс формулирования - стратегии
подходит для любой организации. Плановые отделы играют доминирующую
роль в формировании и направлении стратегических планов во многих
крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу
в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов
и разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что
люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта
с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов
в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась.
Их новые функции - это поддержка менеджеров и содействие им в
стратегическом планировании. Пути формулирования стратегии. 1.
Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг. 2.
Ресурсы малых предприятий ограничены. 3. Основное их конкретное
преимущество - это способность быстро изменяться. 4. Они, в основном,
не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой,
для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой
они руководствуются в данное время. 5. Основная часть управленческого
аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того,
они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные
процедуры (проверки, анализы и т. д.). 6. Времени на планирование
всегда не хватает, так как менеджеры непосредственно вовлечены
в каждодневную деятельность. 7. Руководящие посты и значительная
часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей. Из-за
этих различий процесс формулирования стратегии в малом бизнесе
менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных
организациях. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное
обсуждение - вот ключ к успеху, а не математические модели и работа
многочисленного персонала». 1. Менеджеры должны убедиться, что
процесс стратегического планирования в их организации включает
шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение
анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных
стратегий, и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии
и экспертный стратегический контроль. 2. Важно обозначить ту функциональную
единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная
единица - это конкретное подразделение, хотя это может быть и
целая корпорация, отделение, основная производственная линия,
сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не
уделяется достаточного внимания определению единицы планирования,
оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив
или недостатка авторитета. Менеджеры должны ознакомить всех с
терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал
такие слова как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению.
Руководство - основная функция менеджмента
Руководство - процесс влияния на подчиненных, являющийся способом
заставить их работать на достижение единой цели. Руководить (в
бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться
к выполнению задач, стоящих перед организацией. Прежде всего руководство
стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может
быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные
на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно
научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом
руководства является непосредственно влияние на учеников, подчиненных,
друзей и т. п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет
выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного
согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной,
так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то,
подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды
для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.
д. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений,
организаторских талантов руководителя, качества руководства. Третий
элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей
цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия.
Как упоминалось в теме о мотивации, личные цели отдельных индивидов
заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи,
либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида
в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не
должны мешать их достижению. Руководитель является лицом, персонифицирующим
функции управления. Чаще всего речь идет о пяти функциях: стратегической;
административной; эспертно-инновационной; воспитательной; лидирующей.
1. Стратегическая функция руководителя заключается в постановке
им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации
процесса разработки стратегии и составления планов. 2. Экспертно-инновационная
функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. 3 .Административная
функция. 4. Воспитательная функция: создавать в коллективе благоприятный
морально-психологический климат, поддерживать традиции, разрешать
возникающие конфликты, а еще лучше - их предотвращать. 5. Функция
лидера. Планировать - принять порядок действий: установить, куда
ведет выработанный курс (спрогнозировать). Организовывать - построить
работу для эффективного выполнения цели. Работать с кадрами: набрать
компетентных людей на должности в организации (подобрать). Контролировать
- обеспечить продвижение к цели согласно плана. Основной функцией
топ-менеджмента является общее руководство. Последнее состоит
в том, что управляющим приходится принимать слабо структурированные
решения в духе конвергенции всех остальных функций с учетом перспектив
их развития, ибо ориентация только на одну функцию и только на
сиюминутные интересы не приносит успеха.
Форма власти
Слово "власть" означает право и возможность распоряжаться
кем или чем-либо, подчинять своей воле. Власть позволяет руководителю
распоряжаться действиями и поведением подчиненных, направлять
их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно
работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты
и т.п. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть
- это власть должности; она связана с официальным местом лица
в системе управления организацией и измеряется либо числом подчиненных,
которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения,
либо объемом материальных ресурсов, которые данное лицо может
по своему усмотрению без согласования с другими использовать.
Реальная власть - это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена
местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется
либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться,
либо степенью зависимости его самого от окружающих. Чем больше
власти сосредоточенно в руках одного человека, тем выше цена его
ошибок и злоупотреблений, поэтому лиц, склонных к ним, к власти
допускать нельзя. Власть, основанная на законном принуждении или
его возможности, называется административной; она существует как
в государственных, так и в негосударственных организациях - главное
здесь, чтобы их деятельность официально регламентировалась. Однако
на практике такая власть часто оказывается малоэффективной. Личная
харизма - это привлекательность для окружающих тех или иных черт
человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение
такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его власть.
Однако харизматическая власть непрочна, поскольку основывается
на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы. Убежденность
в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего
лица является наиболее прочной основой власти. Убежденность делает
ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный
понимает, что поступать так, как требует руководитель, наиболее
разумно и целесообразно. Прочность власти и преобладание той или
иной ее формы зависит не только от конкретной специфики организации,
но и от развития общества в целом, культурного и образовательного
уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет
место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе
и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем:
значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями
и подчиненными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей
во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью,
было неоспоримым, то сейчас зачастую подчиненные превосходят их
во многих отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.
Власть в организации реализуется двумя способами: передачей подчиненным
прямых распоряжений, обязательных для исполнения, или полномочий
для самостоятельного (единоличного или коллективного) решения
поставленных руководителем задач. Распоряжение - сообщение, передаваемое
руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов
его деятельности.
Стиль управления
Пять типов руководителей (стилей руководства): 1. Демократ - в
первую очередь заботится об эмоциональной стороне дела и межличностных
отношениях, не придавая значения уровню интеллектуальности членов
группы; решения, принимаемые последней, будут при таких условиях
неоптимальными; 2. Диктатор - на первое место ставит профессиональную
подготовку участников процесса, в результате чего решения оказываются
хотя и правильными, но "без полета", а поэтому также
неоптимальными; 3. Пессимист - считает, что работа в одиночку
лучше, а поэтому применяет метод формально, что отражается на
качестве решений. 4. Организатор - дает возможность проявить каждому
свои индивидуальные способности даже в ущерб другим; подготовленные
под его руководством решения также не являются оптимальными. 5.
Манипулятор - примиряет позиции и гасит конфликты; сочетает в
себе черты предыдущих типов, что позволяет наиболее успешно справляться
с поставленными задачами. В зависимости от психологических особенностей
руководителя и участников процесса, принимаемые решения могут
быть самыми различными по характеру: 1. Уравновешенными (их выдвигают
люди, трезво проанализировавшие ситуацию, критически ее оценившие,
а поэтому быстро нашедшие правильный путь); 2. Импульсивными (выдвижение
идей резко преобладает над их проверкой и уточнением, а поэтому
сами решения принимаются в спешке, оказываются непродуманными,
скоропалительными); 3. Инертными (являются результатом осторожного
поиска, при котором идеи выдвигаются в общем виде, медленно проверяются
и много раз перепроверяются, а поэтому сам процесс оказывается
растянутым); 4. Осторожными (характеризуются особой тщательностью
оценок, стремлением избежать ошибки и достичь результата.
Управленческая решетка
Управленческая решетка Блейка и Мутона. Американцы признают авторитарный
и демократический стили, но вместо пассивного говорят о либеральном,
который моно понимать как смесь демократического и пассивного
индивидуальных стилей руководства. Американцы в теории М. стараются
создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате
приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает бесчисленное
множество вариантов. Примером служит управленческая решетка Роберта
Блейка и Джейна Мутона. Это поведенческая модель, в основе которой
- поведение руководителей. Характерна тем, что выявила 5 различных
стилевых ситуаций. Вводится понятие “команды”, когда успешное
решение производственных задач становится общим интересом и мотивом
труда всех работников. Степень учета интересов людей. Модель показывает
5 различных стилевых ситуаций: 1 - низкая степень учета интересов
людей и низкая степень учета интересов дела. 2 - высокая степень
учета интересов людей, низкая степень учета интересов дела. 3
- высокая степень учета интересов людей, высокая степень учета
интересов дела. 4 - низкая степень учета интересов людей, высокая
степень учета интересов дела. 5 - центр поля - средняя степень
учета интересов людей, средняя степень учета интересов дела.
Мотивация как функция менеджмента. Потребности и мотивация
труда. Теория мотивации
Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих
воздействие на поведение человека и позволяющих направить его
в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной
и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных:
на него задач. Такие условия получили название "мотивы"
Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением
человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием
на него определенных факторов, существующих независимо от него
и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами.
Внешние мотивы называются стимулами ("стимул" - заостренная
палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть
материальными (например, деньга) или нематериальными (слава, почет).
К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь
к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству
и т.п. В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые
нехваткой чего-то, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояние
дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно
- стремление их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов
- врожденными (физиологическими) и приобретенными (социальными).
К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле;
ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При осознании
потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а
соответственно интерес к тому виду деятельности, с помощью которого
этого можно добиться. Однако интересы могут реализоваться на практике
только тогда, когда для этого появятся соответствующие условия,
дающие возможность людям реально удовлетворить свои потребности.
Мотивация, которая может быть позитивной или негативной, осуществляется
в двух формах. Корректировке или стабилизации текущей деятельности,
которые происходят с целью улучшения или сохранения ее параметров,
устраивающих организацию, служит подкрепление. Последнее выражается
в действиях со стороны руководителя, которые подчиненный желал
бы продолжить (позитивное подкрепление) или избежать (негативное
подкрепление), придерживаясь требуемого от него поведения. Объектом
подкрепления является деятельность, осуществляемая в данный момент,
а не уже завершенная, поэтому при ее отсутствии не может быть
и подкрепления. Существующие концепции мотивации принято делить
на две группы: содержательные и процессные. Согласно содержательной
концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является
осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие
должны создавать необходимые условия. Ф. Тейлор, предложивший
классический вариант содержательной концепции - пирамида потребностей
(снизу вверх): 1. Физиологические потребности. 2. Потребности
в безопасности и защищенности. 3. Социальные потребности. 4. Потребности
в уважении и признании. 5. Потребности в самовыражении.
Контроль - заключительная функция менеджмента. Процесс
контроля
Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной
системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать
ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы
требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым
тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом.
Последний состоит их трех основных элементов: установления стандартов
деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; измерения
и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических
и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми
решениями. В системе управления фирмой контроль решает несколько
задач: Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить
появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые
могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние,
и своевременно отреагировать на них. Во-вторых, контроль помогает
своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы
изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые
меры для их устранения. В-третьих, результаты контроля служат
основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях
за определенный период, эффективности и надежности системы управления
ею, сравнения ее с другими фирмами. В целом контроль позволяет
избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности
фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Цели контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется
в соответствии с определенными принципами, которые мы сейчас и
рассмотрим. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим,
держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю
ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Система контроля
должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие
приоритеты развития фирмы. Контроль должен быть своевременным
- "в нужном месте и в нужный час", с тем чтобы обнаружить
отклонения и устранить их, пока не поздно. Эффективный контроль
требует соответствия его организации структуре и системе управления
фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Система контроля
должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали
затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все
сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор,
переработку и хранение информации. Эффективный контроль невозможен
без учета человеческого фактора. Вообще следует избегать чрезмерного
контроля над людьми, ибо это, кроме растраты средств и излишних
эмоций, ничего не дает. Руководитель, для которого контроль, наряду
с планированием, является главной служебной обязанностью, должен
сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле
и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты.
Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление
к самосовершенствованию.
Виды контроля
На практике существует три основных вида контроля: предварительный,
текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее. Предварительный контроль
предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию
это - организационный контроль, основная задача которого заключается
в проверке готовности к началу работы производственного аппарата,
управленческой системы, персонала. В сферу предварительного контроля
за персоналом входят такие вопросы, как понимание людьми целей
своей деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав,
обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за
персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки
кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями
развития творчества и рационализаторства. Средством предварительного
контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета,
позволяющие проверить правильность и обоснованность предстоящих
расходов и надежность источников доходов. Текущий контроль обычно
существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект
стратегического контроля - эффективность использования ресурсов
фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического
контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне
производительности труда, внедрении и использовании достижений
НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом,
так и ее отдельных подразделениях. Оперативный контроль направлен
на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы.
К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом
процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов
времени на них); загрузка оборудования; соблюдение графика работы;
уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения
в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием);
запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество;
текущее поступление и расходование финансовых средств. Третий
вид контроля (наряду с предварительным и текущим) - итоговый.
Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует
всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший
период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить
дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда
он может носить общий характер, то есть просто признавать работу
в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной
без какой бы то ни было детализации. С точки зрения подхода к
реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний
осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.
В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей
работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы
в собственную деятельность. Виды контроля: 1. Предварительный;
2. Текущий (Основан на системе обратной связи); 3. Заключительный.
Неформальные группы и неформальное лидерство
Важнейшим классификационным признаком группы является способом
образования группы. По этому признаку группы делятся на формальные
и не формальные. Формальные группы образуются путем вынесения
формального акта выше стоящей организации. Не формальные группы
возникают стихийно на основе тех или иных интересов. Факторы:
1. численность группы N = n(n-1)/2. Оптимальный вариант - 7 человек.
2. правила регулирования взаимоотношения человека. Эти правила
организуются организационно - распорядительным методами. 3. Стиль
работы руководителя. Стиль - это набор методов и приемов воздействия
руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов
на производстве (наказание, советы и т.д.). в зависимости от использования
тех или иных методов и приемов различают: авторитарный, демократический
стили руководства, либеральный, попустический. Авторитарный стиль
характеризуется централизацией власти. Жесткость единоличного
распорядительства. При применении этого стиля руководитель использует
меры наказания. Основной административный - это строгий приказ.
Подчиненными вопросы управления не обсуждаются. Мнение членов
группы не учитывается. Авторитарный стиль подразделяется на под
стили: директивный стиль, характеризуется единоличным рассмотрением
проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по
способу их реализации. Убеждающий стиль, для которого характерно
тоже отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации
руководитель убеждает коллектив в принятии такого решения. Отрицательные
последствия применения авторитарного стиля: 1. подавление инициативы
подчинённых. 2. Воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих
подхалимаж. Демократический стиль управления. При применении этого
стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, их мнения
учитываются при выработке решений. Для оказания воздействия на
членов группы используются преимущественно меры поощрения. Делятся
на два подстиля: 1. Консультативные, при которым руководитель
рассматривает членов группы как консультантов, помогающих в выработке
наиболее рациональных решений. 2. Объединяющий (коллективный).
Неформальное лидерство. Лидерство в неформальной группе. Важнейшим
свойством неформальных групп является способность выделять лидера
из своей среды. Лидер неформальный руководитель группы, чьи указания
и распоряжения часто выполняются более добросовестно и охотно,
чем распоряжения формального руководителя. Основные функции лидера
неформальной группы: 1. определение групповых целей и планирование
деятельности группы; 2. наблюдение за исполнением. 3. Представительство
во внешней среде. 4. Функция эксперта. 5. Регулирование отношений
внутри группы. 6. Лидер источник групповых ценностей и норм. 7.
Лидер эмоциональный центр группы. Для укрепления положения лидера
формальный руководитель должен создавать и поддерживать хороший
морально-психологический климат в коллективе: 1. формирование
хорошего впечатления о будущей работе и коллективе во время приема
на работу. 2. Справедливое распределение материальных поощрений
за хороший труд. 3. Полная информированность работника о льготах.
и тд.
Прогнозирование как функция менеджмента
Прогнозирование - первичная функция управления фирмой. Это научно
обоснованное суждение о возможных состояниях объекта процесса
или явления в будущем или об альтернативных путях и сроках достижения
этих состояний. Поисковое прогнозирование - предсказание состояния
объекта в будущем при тех тенденциях, которые имеются в настоящее
время. На основе прогнозирования из разных вариантов выбирают
один. При прогнозировании теоретически достижимые цели, пути и
средства - возможные, вероятные (ресурсы).
Планирование - центральная функция менеджмента
Состоит: разработка целей, разработка способов и методов достижения
целей, расчет ресурсов при планировании: 1. Директивные цели,
обязательные. 2. Пути и средства - расчетные и взаимосвязанные.
3. Ресурсы - ограниченные. Принципы планирования: 1. Полнота -
должны учитываться все ситуации и события, которые могут иметь
значения для развития фирмы. 2. Точность планирования. 3. Ясность.
4. Непрерывность. 5. Экономичность. 6. Участие максимального числа
сотрудников фирмы в работе над планом. 7. Гибкость. 8. Координация
и интеграция плановой деятельности. 9. Создание необходимых условий
для выполнения организационных и ресурсных условий.
Процесс принятия решений
Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий
решения, существуют определенные шаги, которые он проходит в процессе
принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов: 1.
определение проблемы; 2. установка целей; 3. разработка альтернативных
решений; 4. выбор альтернативы; 5. осуществление решения; 6. оценка
результатов.
Модели современной рыночной экономики и менеджмент. Методы
управления фирмой
Методы управления фирмой - это совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для достижения поставленных
фирмой целей. Методы служат целям практического управления, предоставляя
в его распоряжение систему правил, приемов, подходов, сокращающих
затраты времени и других ресурсов на постановки и реализацию целей.
Направленность ориентирована на систему управления. Содержание
- специфика приемов и способов воздействия. организационная форма
- это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.
Регулирование как функция менеджмента. Прямое и косвенное
регулирование
Регулирование - это воздействие на объект в процессе его движения.
Две формы: прямое и косвенное.
Общая характеристика принятия решений. Требования к решению
Требования к принятию решения: 1. эффективность, 2. экономичность,
3. своевременность, 4. обоснованность, 5. реальность.
Внешняя среда фирмы. Факторы внешнего воздействия на
деятельность фирмы
Внешняя среда косвенного воздействия на фирму: 1. Состояние экономики
в стране в данный период, при этом важна фаза производственного
цикла: кризис, оживление, подъем. 2. Научно-технический прогресс
в данной области. 3. Криминальные структуры. 4. Социально-политическая
обстановка в стране. 5. Международная обстановка. Основные характеристики
внешней среды: 1. Взаимосвязь и взаимозависимость - это сила,
с которой изменение одного фактора влияет на состояние другого.
2. Сложность всех факторов. 3. Подвижность. 4. Неопределенность
- это то, что фирма может получить ограниченную информацию о среде.
Внутрифирменная групповая динамика: общая характеристика
Эффективность групповой динамики. 1. Менеджер должен согласиться
и принять тот факт, что неформальная группа существует. 2. Нужно
понять, на сколько эта группа может быть ценной для достижения
цели. 3. Менеджер должен выявить неформальных лидеров и управлять
ими. 4. необходимо попытаться объединить цели формальных и неформальных
групп. 5. Менеджер должен понять и согласиться с тем, что в независимости
от того, что он делает, неформальные группы продолжают существовать.
Межличностные коммуникации
Неформальные сообщения и неформальные структуры. Правила для менеджера
при межличностных коммуникациях: 1. быть внимательным к возможным
искажениям; 2. следить за языком поз, жестов, интонации; 3. устанавливать
обратную связь. 55% информации передается через выражение лица,
позы, жесты (невербальная информация). 38% - при модуляции голосом.
7% - слова.
Организация, как функция
Организация, как функция управления, обеспечивает упорядочивание
технической, экономической, социально-психологической и правовой
сторон деятельности любой фирмы. Организация - система взаимодействия
всех элементов в деятельности фирмы. Основные элементы фирмы:
цели, люди, структура, задачи, ресурсы. Организация должна обеспечивать:
1. оптимальное распределение ресурсов; 2. создание информационной
системы; 3. определение функций, статуса, компетенций от рабочего
места до всех структурных подразделений; 4. определение соподчиненности
в рамках компетенции для каждого работника.
Поведенческие аспекты контроля
Рекомендации по проведению эффективного контроля: 1. Следует устанавливать
осмысленные стандарты, которые правильно воспринимаются работниками.
2. Надо устанавливать двустороннее общение между менеджером и
подчиненным. 3. Следует связывать контроль с мотивацией.